Lo que 60 máquinas autónomas pueden enseñarnos sobre liderazgo, influencia y transformación organizacional
Por Yabneel Longoria | Consultora Sr. en Gestión del Cambio
Imagina entrar en una sala y descubrir que hay 60 máquinas distribuidas frente a ti. Das un paso y una comienza a moverse. Otra responde. Algunas se acercan, otras cambian de dirección y, en cuestión de segundos, lo que parecía una distribución aleatoria adquiere una nueva forma.
Lo interesante es que nadie está dirigiendo individualmente cada movimiento. Tu presencia ha provocado una reacción y esa reacción comienza a modificar al conjunto. Lo que haga una máquina influirá en lo que ocurra después, y la configuración que tienes frente a ti puede ser completamente distinta unos instantes más tarde.
La escena pertenece a Murmuring Minds, una instalación interactiva de DRIFT, el estudio artístico fundado por Lonneke Gordijn y Ralph Nauta.. La obra reúne 60 bloques autónomos que se desplazan como un enjambre y reaccionan a la interacción humana. Inspirada en comportamientos colectivos presentes en aves, peces y abejas, fue concebida para explorar cuestiones como la elección individual, el liderazgo, el control y la manera en que nuestras acciones afectan estructuras mayores.
Esta obra kinética no es solo una proeza de tecnología y arte visual; es una de las metáforas más reveladoras sobre la relación entre el liderazgo, las personas y la transformación organizacional.
Cuando el cambio empieza a moverse solo
Hay algo especialmente sugerente en observar los bloques de Murmuring Minds: una persona puede intervenir en el sistema, pero no controlar individualmente todo lo que sucederá después. Puede generar condiciones, provocar movimientos y observar las respuestas, pero el comportamiento colectivo surge de múltiples interacciones.
En las organizaciones ocurre algo parecido. Podemos definir una dirección, explicar por qué necesitamos cambiar y diseñar cuidadosamente la experiencia de transformación, pero llegará un momento en que las personas comenzarán a apropiarse de ese cambio, cuestionarlo, reinterpretarlo y transmitirlo a otros.
Quizá ahí se encuentre una de las diferencias entre implementar un cambio y lograr que una organización realmente cambie y tal vez valga la pena hacer una pregunta adicional: ¿El cambio ya llegó a las personas o ya empezó a moverse entre ellas?
La adopción también necesita señales sociales
Damon Centola y Michael Macy utilizaron el concepto de contagio complejo para explicar por qué determinados comportamientos necesitan más que un solo contacto para propagarse. Cuando adoptar algo implica incertidumbre, riesgo o modificar una conducta establecida, las personas pueden requerir confirmación proveniente de distintas fuentes antes de decidirse.
En una transformación organizacional, esa lógica resulta muy familiar. Saber que existe un nuevo sistema no necesariamente significa estar dispuesto a utilizarlo. Haber terminado un curso tampoco elimina las dudas sobre lo que ocurrirá cuando llegue el momento de trabajar de otra manera.
Las personas buscan señales en su entorno. Observan si su jefe realmente utiliza la nueva herramienta, preguntan qué experiencia tuvieron sus compañeros, recurren a quien domina el proceso y evalúan si la organización está sosteniendo el cambio o si se trata de otra iniciativa que eventualmente desaparecerá.
La adopción, entonces, no ocurre únicamente porque alguien recibió correctamente un mensaje. También se construye socialmente.
La lección de DRIFT: Crear el entorno para que la transformación fluya
Si alguien intentara mover cada bloque de la instalación de manera individual y forzada, la estructura colapsaría y la belleza de la composición se perdería. DRIFT logra la magia de la obra porque permite que cada bloque conserve sus grados de libertad, moviéndose no por imposición, sino por resonancia con el eje principal.
Liderar la transformación organizacional en la actualidad exige esa misma sensibilidad. El cambio duradero no se logra empujando a los empleados ni ejerciendo un control obsesivo sobre cada detalle del proceso. Se logra creando la visión, el espacio y la confianza necesarios para que las personas elijan, por convicción propia, seguir la misma dirección.
Cuando el liderazgo inspira en lugar de presionar, la transformación deja de ser una exigencia corporativa para convertirse en un movimiento armónico, sostenible y profundamente humano. / ChX
Fuentes consultadas: DRIFT, Murmuring Minds; LUMA Arles, DRIFT: Living Landscape; Koch, T. & Fortkord, C., Opinion Leaders in Organizational Change Processes, Journal of Change Management, 2024; Pallotti, F., Mascia, D. & Mühlemann, N. S., Leadership Influence in Times of Change: A Social Network Perspective, Personnel Psychology, 2025; Centola, D. & Macy, M., Complex Contagions and the Weakness of Long Ties, American Journal of Sociology, 2007; Designboom, DRIFT Explores the Power of Choice with Swarm-Inspired “Murmuring Minds” at LUMA Arles; Colossal, DRIFT’s “Murmuring Minds” Explores the Collective Behavior of Autonomous Robots. Murmuring Minds (2024), DRIFT. Instalación en LUMA Arles. Fotografía: Finn Bech.
